Не секрет, что мы живем и работаем в постоянно изменяющемся мире. Не секрет и то, что мы должны менять свое мышление и опыт таким образом, чтобы соответствовать новым условиям. Если мы успешно и своевременно меняемся – мы адекватны, мы вписываемся в окружающую нас реальность. Однако наш образ мышления, наш жизненный и профессиональный опыт часто не могут успеть за изменениями. И если мы остановимся или не ускорим темп, то рискуем безнадежно отстать от жизни.

Вопрос «адекватности» ситуации часто возникает в случаях, когда с нами происходят критически важные события, кардинально меняющие нашу жизнь. К таким событиям обычно относят переход в другую школу, поступление в ВУЗ, смена семейного статуса (бракосочетание и развод), новая работа, увольнения, провал «проекта всей жизни», назначение на управленческую позицию и многие другие ключевые события в жизни. Опрос друзей и близких показал, что события, резко меняющие восприятие окружающего мира, у человек происходят часто в драматическом ключе.

Практически всегда это – кризисные ситуации, преодоления которых делает нас более опытными и сильными. И если человеку, получающего свой опыт в критической ситуации, очень важно правильно его закрепить и «выйти» из кризиса обновленным, то для высшего руководства компанией получение нового опыта через кризис чревато серьезными финансовыми, управленческими проблемами или даже гибелью бизнеса.

Но если нет нового опыта, элементов нового мышления у топ-менеджмента, если управленцы «забронзовели» в своем успехе, то гибель компании обязательно наступит: она останется на обочине и ее задавят конкуренты. Чтобы этого не произошло, нужно стимулировать высшее руководство компании к получению нового опыта, в том числе нового мышления вне кризисных ситуаций. Ведь если руководство компании будет получать опыт, ввергая компанию в кризисы или ожидая наступления кризиса, то компания может просто не выдержать и «погибнуть».

 Получается дилемма: нужно, что бы руководство получало опыт, но не в компании, а в другом месте.

Выход есть – необходимо проводить для руководителей компаний специальные игры. Столкнувшись с дилеммой, автор начал думать над ее разрешением и пришел к выводу, что одним из вариантов решения могут быть деловые игры, созданные на базе теории «рефлексивных» игр. Вкратце: при «рефлексивной» игре игрок должен учитывать в своих стратегиях не только собственные цели, но и включать в них часть целей других игроков. Рефлексивные игры позволяют частично решить проблему фиксации опыта и новых приемов мышления и делают это процесс интересным и увлекательным для игроков.

В качестве методологической базы для разработки игр были приняты игровые технологии, использованные при проведении «Конкурса кадрового резерва Москвы» в 2002 году. Выбор технологии не случаен. Игры «Кадрового Резерва» максимально приближены к реальности, имеют множество вариантов развития и ввергают участников в определенный стресс, способствуя раскрытию управленческих талантов и способностей.

Автор долго вынашивал идеи игры, и в 2009 году написал свои варианты рефлексивных игр, назвав их «Гадюкинскими играми». В сценариях игр фигурировала вымышленная деревня Гадюкино и прилегающие к ней окрестности. В 2016 году «Гадюкинские Игры» были переименованы в «Рефлексивные Игры».

Зачем проводить игры?

Кроме получения нового опыта действий, игроки осознают и новые способы мышления. Новые способы мышления позволяют игрокам придумывать оригинальные способы решения проблем – способы «раздвигания границ» игровой реальности. Игра построена таким образом, что новые способы мышления осознаются и закрепляются игроками, а не остаются туманными примерами, которые с трудом вспоминаются на следующий день после игры. Как трудно осознать новый опыт и тем более закрепить его, читатель наверняка знает не понаслышке.

Попробуйте сделать то, что ранее вы не делали. Попробовали? Добились успеха? Отлично, а теперь попробуйте описать свой опыт – действия и достижения – так, чтобы вы сами поняли, как именно вам удалось добиться победы. Или попробуйте «принять» опыт управления дельтапланом, слушая пилота. Немногие способны осознавать и закреплять свой опыт. Чаще всего мы даже не можем описать, как и на основе чего мы решили сделать что-то, не говоря уже про то, чтобы проанализировать и осознать свои решения.

Описание игры

Игра отличается от традиционных бизнес-игр тем, что в ней практически отсутствуют правила. Правила взаимодействия между игроками вне экономической модели формируются так: играйте так, как вы действуете в реальной жизни! В игре нет определения победы в традиционном смысле, когда победа одного означает проигрыш другого. Каждый из участников определяет условия собственной победы самостоятельно. Есть роли, случайным образом раздаваемые игрокам, и сценарий, описывающий экономическую модель. Экономическая модель фиксируется на старте игры и в дальнейшем начинает изменяться в зависимости от действий игроков. За время проведения «Гадюкинских игр» варианты развития экономических моделей ни разу не совпадали, каждый раз формируясь по-новому.
Также в игре участвует ведущий. Ведущий регистрирует сделки игроков между собой, является расчетным банком игры и самое главное – он выступает в роли «МИРа». Мир в игре – это реакция окружающей реальности на действия игроков в игре. Кроме того, взаимодействуя с «МИРом» игроки могут формировать новые игровые возможности и решения, это и есть ключевой момент игры. В роли ведущего всегда выступает автор игры.
Само описание игры будет приведено ниже, я же хочу рассказать о том, как игровой опыт был преобразован игроками в новые пути решения.

Как играют?

Игра состоит из 10–12 тиков. Каждый «тик» – это 15 минут, разделенные на стадии «торговли», «фиксации сделок» и «объявления результатов». Участники играют, общаясь, договариваясь о действиях и сделках на стадии «торговли». Стадии «фиксации сделок» и «объявления результата» – служебные, они поддерживают экономический и игровой баланс. На стадии «фиксации сделок» ведущий игры фиксирует сделки между игроками, выступая в роли нотариуса. На стадии «объявления результатов» ведущий сообщает о сделках, а также рассказывает игрокам о реакции «МИРа» на их действия в игровой ситуации. МИР – это внешние организации или люди, к которым могут обращаться игроки. После прохождения 10–12 «тиков» игра завершается, и ведущий подводит итоги.

В игре есть начальный игровой сценарий, в котором описывается ситуация на старте игры. Каждому игроку случайным образом назначается игровая роль. Игровые роли изначально сбалансированы по игровым возможностям. Часто такие возможности «скрыты», то есть не указываются прямо. Причем чем сильнее «скрыта» роль, тем большим игровым влиянием она обладает.

Наоборот, чем роль проще и яснее, тем меньше возможностей у персонажа, а его мощь часто заключена в игровых деньгах. К примеру, в игре есть губернатор без игровых денег или инспектор лесного фонда с четкими контрольными полномочиями – эти роли отнесены к «скрытым» ролям. И есть богатые коммерсанты, владельцы фабрик и лесопилок, на старте игры получающие внушительные игровые суммы – это «простые» роли.

В первых, ознакомительных играх, «скрытые» роли не пользуются популярностью, и только в финальной, третьей игре, некоторые игроки начинают понимать логику распределения игровой мощи и осознанно применять многие возможности «скрытых» ролей.

Разбор игры

Разбор игры важен тем, что позволяет игрокам осознать и закрепить полученные игровые навыки и сформировать у себя опыт деятельности, направленный на расширение рамок своего мышления при решении задач. Среди наиболее ценных навыков участники игр отмечают навык реализовывать не очевидные комбинации из очевидных или ограниченных ресурсов – навык оригинальных решений. Разбор начинается с первого игрока, получающего от ведущего бумагу со своей целью в игре. Игрок сам зачитывает критерии своей победы, после чего ведущий объявляет о результатах, достигнутых игроком в игре и предлагает игроку рассказать, какие, по его мнению, действия были успешны, а какие – нет. Любой другой игрок может прокомментировать речь выступающего игрока. После первого игрока выступает второй и так до тех пор, пока все игроки не расскажут о своей игре и игровом опыте.

Последнее слово остается за ведущим: он подводит итоги игры, рассказывая игрокам об удачных ходах, интересных приемах и о провалах. Ведущий показывает участникам возможности «раздвинуть границы» игровой реальности, иллюстрируя примерами из игровых ситуаций завершившейся игры. В дальнейшем большинство игроков начинает применять полученные знания и опыт в следующих играх, тем самым закрепляя свою способность «раздвигать» границы реальности и находить новые решения в своем практическом опыте. Мышление игроков становится мобильнее, расширяется арсенал применяемых стратегий, игроки начинают видеть окружающий их мир в несколько ином свете, замечая новые решения там, где традиционный, «замыленный» взгляд видит лишь проблемы.

Выводы

Свежий взгляд и способность к формированию оригинальных решений с привлечением имеющихся в распоряжении ресурсов позволяет топ-менеджменту находить эффективные и действительно работающие решения новых и старых проблем, находить нестандартные выходы из  сложных ситуаций.